Comment devenir une Great Place To Work® ? L’exemple d’Extia

Devenir une Great Place To Work® : l’ambition figure désormais en bonne place dans les feuilles de route RH. Le célèbre label, décerné dans des dizaines de pays, est devenu l’un des marqueurs les plus recherchés de la qualité de vie au travail et un aimant à candidats. Mais comment l’obtient-on réellement ? Et que nous apprennent les entreprises françaises qui, comme le cabinet de conseil Extia, figurent régulièrement en tête des palmarès ?

Mode d’emploi complet, de la mécanique du label aux pratiques de fond qui font, vraiment, une entreprise où il fait bon travailler.

Le label Great Place To Work, comment ça marche ?

Contrairement à une idée reçue, le label ne s’achète pas et ne se décerne pas sur dossier de communication : il repose d’abord sur la parole des salariés. Le cœur du dispositif est une enquête anonyme auprès des équipes, le Trust Index, qui mesure la confiance envers le management, la fierté d’appartenance, l’équité de traitement et la convivialité entre collègues.

Pour être certifiée, l’entreprise doit atteindre un seuil élevé de réponses positives ; les mieux notées peuvent ensuite concourir aux palmarès annuels, par catégories de taille. Un examen des pratiques culturelles et managériales complète le regard. Autrement dit : ce sont vos salariés qui décident si vous êtes une great place to work, pas votre service communication.

Ce que le label rapporte vraiment

Les bénéfices sont tangibles. En externe : une visibilité forte auprès des candidats, un signal de confiance qui réduit les hésitations à postuler et un avantage net dans les secteurs en pénurie de talents. En interne, souvent sous-estimé : l’enquête agit comme un miroir sans complaisance, révélant équipe par équipe ce qui fonctionne et ce qui grince, avec des données comparables d’une année sur l’autre.

Beaucoup d’entreprises témoignent que la vraie valeur du processus tient moins au logo qu’à la discipline qu’il impose : écouter, mesurer, corriger, recommencer.

L’exemple Extia : la personne avant le poste

Le cas d’Extia, société de conseil en ingénierie française régulièrement distinguée parmi les meilleures entreprises où travailler en France, illustre bien la mécanique. Sa philosophie revendiquée, résumée par l’idée « d’abord qui, ensuite quoi », place la personne avant la mission : recrutement centré sur la personnalité et le potentiel, management de proximité avec des équipes à taille humaine, suivi individuel régulier des consultants, y compris en mission chez les clients.

S’y ajoutent une culture de la convivialité assumée, événements, communautés internes, sport, et une attention constante à l’écoute : enquêtes internes, canaux de remontée, transparence sur les suites données. Rien de révolutionnaire pris isolément ; c’est la cohérence et la constance de l’ensemble, année après année, qui produisent la confiance mesurée par le label.

Les pratiques de fond, avant le dossier

Si vous visez la certification, commencez par le fond, dans cet ordre. Un management digne de confiance : crédible, honnête dans ses décisions, respectueux des personnes ; c’est le premier pilier mesuré. L’équité : rémunérations cohérentes et explicables, notre analyse du salaire moyen en France aide à se situer, règles de promotion lisibles, absence de favoritisme.

Viennent ensuite la fierté, donner à chacun la vision de l’utilité de son travail, et la convivialité, qui ne se décrète pas mais se facilite : espaces, rituels, droit à l’erreur. Enfin, l’écoute outillée : enquêtes régulières, résultats partagés, actions visibles. Une entreprise qui interroge ses équipes sans jamais rien changer fabrique du cynisme, pas de la confiance.

Les pièges à éviter

Premier piège : viser le label comme une fin. Les salariés détectent immédiatement les démarches cosmétiques lancées trois mois avant l’enquête, et les scores s’en ressentent. Deuxième piège : promettre plus que la réalité ; un label brandi en recrutement engage, et les nouvelles recrues déçues le font savoir sur les plateformes d’avis. Troisième piège : négliger les équipes éloignées du siège, terrain, production, consultants en mission, dont le vécu pèse autant que celui des fonctions centrales.

Côté candidats, gardez un regard adulte : un label est un signal positif sérieux, pas une garantie individuelle. Interrogez en entretien la réalité de l’équipe que vous rejoindrez : management, charge, ambiance, évolution. Les entreprises sincèrement engagées répondent volontiers, preuves à l’appui, et apprécient les candidats dotés de ces soft skills d’écoute et de discernement.

La feuille de route sur douze mois

Premier trimestre : le diagnostic honnête. Menez une enquête interne anonyme, même artisanale, sur la confiance, l’équité et la fierté ; analysez le turnover, les motifs de départ et les avis en ligne. Vous saurez où vous partez, et c’est souvent là que ça pique.

Deuxième trimestre : les corrections visibles. Choisissez trois irritants majeurs remontés par les équipes et réglez-les publiquement, en expliquant le lien avec l’enquête. Rien ne crédibilise une démarche comme des actes rapides sur des sujets concrets. Troisième trimestre : la structuration. Formez les managers aux fondamentaux, écoute, feedback, reconnaissance, clarifiez les règles de rémunération et d’évolution, installez des rituels d’écoute réguliers.

Quatrième trimestre : la mesure et, si les signaux sont bons, la candidature à la certification. Si les scores ne suivent pas encore, différez d’un an sans complexe : un échec de certification connu en interne coûte plus cher qu’une attente assumée. Le label doit constater une réalité, jamais forcer une façade.

Un dernier mot sur le coût et le retour sur investissement : la démarche de certification représente un budget, enquête, accompagnement, temps interne, qui varie avec la taille de l’entreprise. Mais comparez-le au coût d’un seul recrutement raté ou d’un départ non remplacé pendant six mois : la fidélisation gagnée et l’attractivité renforcée remboursent généralement l’investissement bien plus vite qu’on ne l’imagine. Et même sans viser le label, chaque étape de la démarche, écouter, mesurer, corriger, améliore concrètement la vie de vos équipes : c’est le seul investissement dont personne ne regrette jamais le principe.

En résumé

Devenir une Great Place To Work, c’est d’abord construire, dans la durée, une entreprise fondée sur la confiance, l’équité, la fierté et la convivialité, puis laisser ses salariés en témoigner via l’enquête de certification. L’exemple d’Extia le montre : pas de recette magique, mais une philosophie cohérente, la personne d’abord, appliquée avec constance jusque dans les détails du quotidien.

Le label couronne la démarche, il ne la remplace jamais. Commencez par écouter vos équipes et corriger ce qui doit l’être : la certification suivra, et avec elle les talents.