Best Workplaces 2026 : les coulisses de Kiabi, Siemens et Cofidis
100 entreprises, 65 000 salariés interrogés : voici les pratiques concrètes qui distinguent les Best Workplaces 2026, chez Kiabi, Siemens et Cofidis en 2026.
Guillaume Coudert
8 min de lecture
Cent entreprises, sur 601 candidates, ont décroché le classement Best Workplaces France 2026 de Great Place To Work, dévoilé le 10 mars 2026. Derrière le palmarès, une enquête menée auprès de 65 100 salariés de ces entreprises révèle ce qui les distingue vraiment : confiance managériale, droit à l’erreur assumé jusqu’en haut de la hiérarchie, partage de la valeur et charte éthique sur l’intelligence artificielle. Chez Siemens, Kiabi ou Cofidis, ces principes ne sont pas des éléments de communication, ils se traduisent en pratiques concrètes que tout candidat peut chercher à repérer en entretien.
Qu’est-ce qui distingue vraiment les 100 entreprises Best Workplaces 2026 ?
Pour intégrer le palmarès, une entreprise doit d’abord obtenir la certification Great Place To Work, ce qui suppose au moins 65 % de réponses positives à l’enquête Trust Index de ses salariés, selon la méthodologie publiée par l’institut. La qualité des pratiques managériales est ensuite évaluée via un Culture Audit, avant qu’un algorithme ne calcule le classement final des 100 lauréates parmi les entreprises certifiées. Cette année, 487 organisations ont obtenu la certification sur 601 candidates, mais seules 100 ont intégré le classement, soit 17 % des candidates.
100
entreprises distinguées Best Workplaces France 2026
601
entreprises candidates à la certification cette année
65 100
salariés interrogés dans les entreprises lauréates
17 %
taux de sélection, 100 lauréates sur 601 candidates
L’écart avec le reste des entreprises françaises se lit dans le détail de l’enquête Great Insights 2026, menée par l’institut Toluna en décembre 2025 auprès d’un échantillon de 4 246 actifs français.
| Indicateur mesuré | Salariés des Best Workplaces 2026 | Ensemble des salariés français |
|---|---|---|
| Le management leur fait confiance sans les contrôler constamment | 90 % | 59 % |
| Le manager tient ses promesses | 82 % | 43 % |
| Le management est honnête et respecte des règles éthiques | 93 % | 61 % |
| Le management associe les salariés aux décisions qui les concernent | 80 % | 44 % |
| Les tentatives d’innovation sont valorisées, quel qu’en soit le résultat | 84 % | 50 % |
| Le management s’intéresse à eux en tant qu’individus, pas seulement en tant que salariés | 87 % | 53 % |
Enquête Great Insights 2026, Great Place To Work France, réalisée par l’institut Toluna en décembre 2025 auprès de 4 246 actifs français et de 65 100 salariés des 100 entreprises labellisées Best Workplaces 2026.
Chez Siemens, le droit à l’erreur commence par la direction
Le premier principe qui ressort de l’enquête, c’est la confiance. Mais une confiance qui se prouve, pas qui se proclame. Jullien Brezun, directeur général de Great Place To Work France, explique ce que cela suppose concrètement pour l’innovation au quotidien.
Chez Siemens, ce droit à l’erreur ne reste pas un slogan de couloir : les dirigeants commencent leur discours de début d’année par ce qu’ils ont raté, et les managers admettent leurs erreurs directement auprès de leurs équipes. Cette transparence hiérarchique se retrouve dans les chiffres : 84 % des salariés des Best Workplaces qui cherchent à innover se sentent valorisés quel que soit le résultat de leur tentative, contre 50 % pour l’ensemble des salariés français. Un candidat peut tester ce signal en entretien en demandant simplement : « Racontez-moi la dernière fois qu’un projet a échoué ici, et ce qu’il s’est passé ensuite. » La réponse, ou son absence, en dit long. Ce réflexe rejoint ce que nous détaillions pour repérer les vraies pépites derrière une communication de marque employeur bien huilée.
Chez Kiabi, la valeur se partage jusqu’en bas de l’échelle
La reconnaissance est le deuxième pilier identifié par l’enquête, et elle se joue autant dans les augmentations et les promotions que dans le quotidien managérial.
Associer les équipes aux résultats qu’elles produisent change la nature de l’engagement au travail. Selon l’enquête, 80 % des salariés des Best Workplaces estiment que le management les associe aux décisions qui ont un impact sur leur travail, contre seulement 44 % pour l’ensemble des salariés français, un écart qui explique en partie pourquoi certains collaborateurs se désengagent ailleurs. Ce désengagement silencieux, nous l’avions déjà documenté dans notre article sur le quiet quitting.
Chez Cofidis, l’intelligence artificielle a sa propre charte éthique
Le dernier trait commun aux entreprises labellisées tient à un paradoxe de 2026 : la course à l’intelligence artificielle n’a pas effacé leur engagement social et environnemental, contrairement à une tendance plus large observée ailleurs.
Cofidis illustre ce point avec une charte sur l’usage de l’intelligence artificielle qui liste précisément les tâches délégables à l’IA et celles qui ne le sont pas, un texte qui traduit, selon Jullien Brezun, « un très haut niveau d’éthique et un sens profond de leur responsabilité ». Pour un candidat, la question à poser en entretien devient limpide : l’entreprise a-t-elle une politique écrite sur l’IA, ou improvise-t-elle au fil des usages ? La réponse est souvent un bon indicateur de la maturité managériale globale, au même titre que la manière dont une entreprise gère le télétravail ou prévient les dérives d’un management toxique.
Comment repérer ces pratiques avant de signer un contrat ?
Ces trois exemples ne sont pas des cas isolés : ils illustrent une logique commune aux 100 entreprises du palmarès, que Jullien Brezun résume par une formule simple.
Trois questions à glisser en entretien pour vérifier si ces principes sont réels ou décoratifs. D’abord, sur la confiance : « Un collaborateur peut-il organiser sa semaine sans validation constante de son manager ? » Ensuite, sur la reconnaissance : « Comment un succès collectif se traduit-il concrètement pour l’équipe qui l’a obtenu ? » Enfin, sur le droit à l’erreur : « Quel a été le dernier échec assumé publiquement par la direction ? » Une entreprise qui ne sait répondre à aucune de ces trois questions n’est probablement pas structurée comme les lauréates du palmarès, quelle que soit la qualité de ses offres d’emploi.
Questions fréquentes sur le palmarès Best Workplaces 2026
Comment une entreprise devient-elle Best Workplace ?
Elle doit d’abord obtenir la certification Great Place To Work, avec au moins 65 % de réponses positives de ses salariés à l’enquête Trust Index, avant qu’un Culture Audit évalue ses pratiques managériales. Le classement final des 100 lauréates est ensuite calculé par un algorithme parmi les entreprises certifiées.
Le palmarès concerne-t-il uniquement les grandes entreprises ?
Non. Le classement 2026 réunit des organisations de tailles et de secteurs très différents, entreprises, associations, Ehpad, société d’avocats ou fédération sportive, réparties par tranche d’effectif.
Ces pratiques sont-elles vérifiables avant de signer un contrat ?
En partie. Poser des questions précises sur la confiance, la reconnaissance et le droit à l’erreur en entretien permet de tester si les valeurs affichées par une entreprise se traduisent réellement dans son management quotidien.
