Comment réussir sa transformation ? Rencontre avec Astrid Manquin, DRH et co-fondatrice de FDM Partners

transformation
Si je vous dis "transformation", à quoi pensez-vous ? Et si je vous parle maintenant de "changement" ?

A première vue, pas mal de similitudes. Après un échange expert, mon avis change, ou se transforme progressivement.

Cet échange, je l'ai eu avec Astrid Manquin que j'ai rencontrée il y a quelques années lorsqu'elle était encore DRH d'Essity, avant de fonder FDM Partners, cabinet ayant pour principale mission de développer l'efficacité des organisations.

Je vous en livre ici le contenu qui, j'en suis sûr, aidera nombre d'entre vous à réussir leur transformation !


Astrid Manquin


Bonjour Astrid ! Pourquoi selon toi la transformation a-t-elle pris le pas sur le changement ? Peux-tu nous éclairer sur le sens de ces deux mots dans le contexte de l'entreprise ?


À y regarder de plus près les deux termes revêtent une différence importante.
Que diriez-vous pour une chrysalide qui devient papillon ? S’est-elle changée en papillon ou s’est-elle transformée ?

La nuance peut paraitre subtile mais dans le domaine des organisations, changer de logiciel tout en faisant le même métier nécessitera de l’accompagnement et de la formation.

Cependant, développer de nouveaux métiers aura des conséquences bien plus fortes et plus systémiques dans une organisation. Nous parlerons alors d’une transformation.

Kodak est passé de l’argentique au numérique. Ce fut une transformation en profondeur pour survivre et non un changement ; ainsi qu’IBM qui passa de fabricant d’ordinateurs à entreprise de services. Les exemples sont nombreux pour démontrer qu’il est impossible de qualifier un changement de transformation et vice versa.

Les transformations ne datent pas d’aujourd’hui et pourtant les études démontrent encore et encore que trop peu de transformations réussissent à aller au bout de leurs ambitions (70 % d’entre elles, selon le Harvard Business Review).

La faute à la technique, le facteur humain, la culture, le manque de leadership, de vision de communication… Tout y passe et rien ne change.

Mais regardons de plus près une entreprise qui ne réussit pas une transformation vitale. Cherche-t -elle à trouver le coupable ? Ou ne rêve-t’elle pas de renouer vers la réussite ?


Tu me parlais d'un certain "syndrome du top-down". Comment l'illustres-tu ?


Je discutais dernièrement avec un dirigeant qui m’expliquait son projet de transformation.

"Nous avions décidé de rapatrier nos productions sur un même site et de faire évoluer en profondeur nos métiers pour mieux servir nos clients. Cela nécessitait de transformer complètement notre organisation et nos métiers. Nous entrions dans l’ère de la convergence et du service. Le projet avait été communiqué à grand frais et tout semblait se passer au mieux.

La première phase du projet était de rassembler l’ensemble de nos collaborateurs sur un même site pour profiter d’une organisation du travail optimale. Nous avions bien reçu un certain nombre de remarques venant de la base et les avions mis « sous le tapis » considérant que les consultant gèreraient la situation.

Quelques mois plus tard le déménagement était un succès. Seulement, à y regarder de plus près, les personnes ne s’y retrouvaient pas, disaient qu’on ne les avait pas écoutées et que cela complexifiait tout. Puis quelques temps après nous avions remarqué que tous nos collaborateurs avaient considéré le projet de transformation comme étant terminé et limité au déménagement. Alors que pour nous, nous n’étions qu’au début de ce projet.

Ce projet n’a finalement abouti que dans la douleur, a couté 3 fois plus cher et n’a pas rapporté les effets escomptés."


Mais alors que s’est-il passé ? La faute à qui ?


L’histoire ne le dit pas et les enseignements pris ne seront pas suffisant pour accompagner correctement les prochaines transformations, à moins de changer drastiquement de démarche.


La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent

Améliorer l’existant ou en faire plus peut facilement augmenter les problèmes plutôt que de les résoudre. Alors oui, les fondamentaux doivent être respectés et l’ambition d’une transformation pensée de manière systémique. D’aucun s’érigeront devant la peur d’une approche holistique. Et pourtant.


papillon


Quelles seraient selon toi les 7 questions indispensables à se poser en matière de transformation ?


Il y a sept questions que nous devons nous poser pour préparer une transformation :

  1. Avez-vous défini le pourquoi de votre transformation ?
  2. Les équipes sont-elles prêtes à recevoir cette transformation ?
  3. Les premières actions seront-elles porteuses de succès mesurables ?
  4. Les impacts sont-ils traités sur les 3 niveaux (humain, organisation, système d’information) ?
  5. Les relais d’information et de communications sont-ils prêts et alignés ?
  6. Etes-vous prêts à faire des concessions ? Connaissez-vous vos marges de manœuvre ?
  7. Quel est votre plan pour organiser un effet d’entrainement efficace (effet bottom-up) ?

Nous ne saurions vous recommander de travailler sur ces 7 points et cela ne garantira pas pour autant le succès mais vous mettra dans la bonne direction. L’erreur serait de prendre moins de temps à la préparer que de la réaliser.

Chez FDM Partners nous avons développé une démarche plus qu’une méthode pour lui donner la capacité de s’adapter au contexte de chaque entreprise.


Votre démarche s’appuie sur 5 moyens pour réussir. Quels sont-ils ?


Les 5 moyens que nous recommandons pour réussir sa transformation sont les suivants :

Confiance : réussir une transformation passe d’abord par la confiance que les employés ont dans leurs dirigeants et entre eux. Bâtir la confiance est parfois plus complexe que la décréter.

Vision : une transformation doit correspondre à une vision comprise et adoptée par tous. Son cascading est clé et doit pouvoir se décliner en actions concrètes.

Sens : donner la possibilité à chacun de trouver un sens à sa mission et de participer à son échelle à la réussite de la transformation de leur entreprise.

Action : redonner du pouvoir à tous les niveaux et créer de l’engagement par l’action en accord avec le projet et sa vision.

Résultat et reconnaissance : quiconque s’engage dans une réalisation est en droit d’attendre deux choses importantes :
  • Du résultat : ce que je fais contribue à améliorer, transformer…
  • De la reconnaissance : savoir trouver soi-même les mesures du travail accompli et avoir un retour sur celui-ci par ses pairs.

Notre démarche s’appuie sur la plateforme de gestion des transformations VISULT™. Cette plateforme permet de mettre l’ensemble des équipes en mouvement et de créer la dynamique et la transparence nécessaire à la réussite de vos transformations.


A propos de Guillaume COUDERT

Guillaume intervient sur les problématiques liées à l'emploi et la marque employeur depuis 2009. Il conjugue activités de conseil en entreprise et d'enseignement à l'ISCOM et à l'IICP. Directeur Associé d'Agorize, il est également co-auteur d'ouvrages comme "Travailler avec les nouvelles générations Y et Z" ou "Paroles d'experts RH".

2 commentaires :

  1. Merci pour cet article éclairant et rempli de bon sens

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