Et si on supprimait le middle-management ?

Le middle-management est régulièrement désigné comme le grand coupable des maux de l’entreprise : trop de strates, trop de réunions, trop de reporting, pas assez de valeur ajoutée. À intervalles réguliers, une entreprise annonce fièrement avoir supprimé ses managers intermédiaires, la presse s’enflamme, et la question revient sur toutes les lèvres : et si on se passait tout simplement des chefs ? Derrière la provocation se cache un vrai débat sur l’organisation du travail, l’autonomie des équipes et l’avenir d’une fonction que beaucoup exercent sans toujours l’avoir choisie.

Le middle-management, bouc émissaire idéal

Coincés entre une direction qui fixe des objectifs et des équipes qui vivent le quotidien, les managers intermédiaires cumulent les injonctions contradictoires : porter des décisions qu’ils n’ont pas prises, motiver sans toujours avoir de leviers, faire remonter les alertes sans passer pour des freins. Cette position d’amortisseur en fait des cibles faciles lorsque l’organisation cherche un responsable à ses lourdeurs.

Le paradoxe est là : la fonction est à la fois décriée et déterminante. Selon les études de référence, la qualité du manager direct explique une part majeure de la motivation, de la fidélité et même de la santé mentale des collaborateurs. Supprimer le messager ne supprime pas le besoin de coordination.

D’où vient la tentation de supprimer les managers ?

Le rêve d’une entreprise sans chefs n’est pas nouveau. Les années 2010 ont vu fleurir les concepts d’entreprise libérée, d’holacratie et d’organisations plates, portés par des exemples médiatisés comme Zappos aux États-Unis ou certaines PME françaises pionnières. La promesse : remplacer la hiérarchie par des équipes auto-organisées, des rôles tournants et des décisions distribuées.

Plus récemment, les vagues de restructurations dans la tech ont remis le sujet au goût du jour sous un angle plus brutal : réduire les strates de management pour gagner en agilité et en coûts. Les dirigeants de la Silicon Valley parlent d’aplatissement des organisations, et l’intelligence artificielle promet d’automatiser une partie des tâches de coordination et de reporting qui occupaient les managers intermédiaires.

Ce que font vraiment les managers intermédiaires

Avant de juger la fonction inutile, encore faut-il regarder ce qu’elle recouvre. Un bon manager de proximité traduit la stratégie en priorités concrètes, arbitre les urgences, développe les compétences de son équipe, gère les tensions, protège ses collaborateurs de la pression descendante et fait circuler l’information dans les deux sens. Autant de tâches invisibles dans un organigramme, mais dont l’absence se paie immédiatement : décisions bloquées, conflits qui s’enveniment, talents qui partent faute de reconnaissance et de perspectives.

La vraie question n’est donc pas de savoir si ces missions sont utiles, mais qui les assume lorsqu’on supprime le poste. Dans les organisations sans managers, elles ne disparaissent pas : elles se redistribuent, avec plus ou moins de bonheur, entre des salariés pas toujours formés ni rémunérés pour cela.

Les leçons des entreprises qui ont essayé

Le bilan des expériences radicales est nuancé. Chez Zappos, l’holacratie a provoqué une vague de départs et a été largement assouplie depuis. Dans les entreprises libérées françaises, les études de terrain montrent des résultats contrastés : un engagement parfois spectaculaire, mais aussi des phénomènes de leaders informels non régulés, d’épuisement des plus investis et de décisions qui s’enlisent faute d’arbitre légitime.

À l’inverse, certaines organisations ont réussi leur pari, généralement à trois conditions : une taille humaine, une transparence totale sur les informations et une culture de la responsabilité construite sur plusieurs années. La suppression des managers n’y est pas un plan d’économies, mais l’aboutissement d’une transformation profonde. Copier la structure sans la culture mène presque toujours à l’échec.

Repenser le rôle plutôt que supprimer le poste

Alléger la charge administrative

Une grande partie du temps managérial est absorbée par le reporting, les validations et les réunions de coordination. Automatiser ces tâches, notamment grâce à l’IA, permet de rendre aux managers ce qui fait la valeur de leur fonction : le temps passé avec les équipes.

Passer du contrôle au développement

Le manager de demain ressemble davantage à un coach qu’à un contremaître : il fixe un cap, lève les obstacles et fait grandir les compétences, plutôt que de surveiller les horaires. Ce repositionnement suppose de former les managers, trop souvent promus pour leur expertise technique sans préparation au management humain.

Redonner de l’attractivité à la fonction

De plus en plus de salariés refusent de devenir managers, jugeant le rôle ingrat. Les entreprises intelligentes créent des doubles échelles de carrière, expertise et management, revalorisent la fonction et acceptent qu’un retour en arrière ne soit pas un échec. Manager doit redevenir un choix, pas un passage obligé.

Ce que ce débat signifie pour votre carrière

Si vous êtes manager ou aspirez à le devenir, ce contexte redessine vos priorités. Les compétences de coordination pure se déprécient ; les compétences humaines, écoute, feedback, gestion des conflits, développement des talents, prennent de la valeur. Ce sont précisément les soft skills que les recruteurs recherchent en 2026, et elles se travaillent.

En entretien, attendez-vous à des questions sur votre style de management et votre rapport à l’autonomie des équipes ; notre guide des questions pièges en entretien d’embauche vous aidera à y répondre avec finesse. Et si vous visez un poste d’encadrement, sachez que les fonctions managériales restent parmi les mieux rémunérées du marché, comme le montre notre palmarès des métiers les mieux payés en France en 2026 : un argument de poids au moment de négocier votre salaire à l’embauche.

Le cas français : un rapport singulier à la hiérarchie

La question du middle-management se pose avec une acuité particulière en France, où la culture d’entreprise reste marquée par la verticalité. Les comparaisons internationales le montrent régulièrement : les organisations françaises comptent davantage de niveaux hiérarchiques que leurs homologues scandinaves ou anglo-saxonnes, et la distance entre dirigeants et équipes y demeure plus grande. Le diplôme initial y pèse aussi durablement sur les trajectoires, là où d’autres pays valorisent plus volontiers les parcours et les résultats.

Ce contexte rend les transformations à la fois plus nécessaires et plus délicates. Plus nécessaires, car les jeunes générations, habituées à des rapports plus horizontaux, supportent mal les circuits de validation interminables et le management statutaire. Plus délicates, car supprimer brutalement des strates dans une culture qui valorise le titre et la position peut être vécu comme un déclassement, avec des résistances fortes à la clé.

Les entreprises françaises qui avancent le mieux sur ce terrain procèdent par étapes : réduction progressive des niveaux, délégation réelle de décisions aux équipes, formation massive des managers au feedback et à l’autonomie. Une évolution culturelle patiente plutôt qu’une révolution d’affichage, et c’est probablement la voie la plus durable.

En résumé

Supprimer le middle-management est une formule choc qui séduit sur le papier, mais les missions du manager de proximité, coordonner, développer, arbitrer, protéger, ne disparaissent jamais : elles changent simplement de mains. Les organisations qui réussissent ne sont ni celles qui empilent les strates, ni celles qui les rasent, mais celles qui redonnent aux managers du temps, des compétences et une raison d’exercer ce métier exigeant. La question n’est donc pas tant de savoir s’il faut supprimer les managers que de savoir quels managers nous voulons.